Puder szkoleniowy

Kiedy polakieruję rdzę na karoserii mojego auta czy nadżerka zniknie? Kiedy pudruję twarz aby ukryć „niedoskonałości” czy sprawiam, że zostają usunięte? Gdy w moim tekście znajdzie się imponujące nagromadzenie przypisów – stanie się on wnikliwy i pogłębiony? Wszystkie te sposoby są szybkie i efektowne. Zamiast mozolić się z wyeliminowaniem z diety źle wpływających na cerę składników, z usuwaniem i szpachlowaniem dziury w blachach albo wymianą błotnika, pach pach i zrobione. Wieczorem po demakijażu skóra będzie wiadomo jaka, a zamalowana rdza odpadnie za parę tygodni. Teraz jednak jest załatwione, odhaczone, działa- Joanna Cybruch.

Tak samo jest z artykułem o empatii opublikowany w grudniowym numerze „Personelu i zarządzania” autorstwa Marka Gliwnego i tak samo jest, bardzo często, ze szkoleniami. Cechą wspólną jest tu POWIERZCHOWNOŚĆ. Do szkoleń wrócę nieco dalej, na razie wytłumaczę dlaczego przyczepiam się do tej publikacji, bo wbrew pozorom te dwie sprawy mają ze sobą wiele wspólnego.

Już na wstępie artykułu mamy trącący anachroniczną opozycją cytat z Fransa de Waala. Przeciwstawianie rozumu i emocji to historia stara jak świat. Kartezjusz, Arystoteles, nawet Kant – mieli z emocjami na pieńku, uważali je za raczej szkodliwe. Nietzsche choć uważał afekty za „wielkie źródło siły jednostki”, podkreślał ich podrzędność względem rozumu. Stąd zapewne trudna kariera psychologii jako nauki zajmującej się w dużej mierze naszymi afektami. Dziś wiemy już, bo to zbadano, że nawet bazujący na tym dualizmie rozdział dziedzin medycyny takich, jak neurologia i psychiatria traci rację bytu. Udowodniono na przykład, że uczenie się czy procesy terapeutyczne wpływają na strukturę neuronalną mózgu i układ nerwowy. Z tego braku zaufania i zrozumienia, że wszystko w nas jest tak samo ważne i potrzebne, bierze się lekceważące podejście do tzw. miękkich kompetencji, skutkiem czego powszechne są sytuacje, w których świetnie wykształceni, starannie wyposażeni w różne narzędzia i doświadczeni w swej branży menedżerowie, „boją się” ludzi którymi zarządzają, nie potrafią i nie chcą informować ich o zmianach, przekazywać ocen, komunikować się i monitorować.

Marek Gliwny w swoim artykule raczej ostrzega przed empatią i nieufnie podchodzi do poświęconych jej badań. Pada nawet informacja o braku metod służących badaniu tzw. „neuronów lustrzanych” u człowieka. Dopiero co miałam w ręce tekst o ciekawych badaniach Marco Iacoboniego na ten temat. W opublikowanej w 2008 roku książce „Mirroring people: the since of empathy and how we conect with others”, opisuje on badania ludzkich mózgów, przeprowadzone metodą funkcjonalnego rezonansu magnetycznego (fMRI). Dla jasności – Marco Iacoboni jest neurologiem i profesorem UCLA, nie popsychologiem. Dacher Keltner,  który wiele lat swojej kariery naukowej poświęcił badaniom nad empatią, a wyniki tych badań opisał m.in. w książce „The Power Paradox”, udowadnia wpływ empatyczności liderów na innowacyjność, zmotywowanie i efektywność zespołów. I tak, znajduje się tam ostrzeżenie dla nas, ale bynajmniej nie dotyczy ono szkód jakie niesie nam empatia, a tych wywołanych pychą i zachłyśnięciem władzą.

Kusi mnie jeszcze aby pochylić się na ciągiem logicznym zdań z tego artykułu, który kończy się ostrzeżeniem o „niemożliwości empatii połowicznej”. (Czy przeraża nas brak „połowicznej miłości”, albo „połowicznej rozpaczy”?). To jest właśnie najbardziej powierzchowne w tym tekście. Sugestia, że jak ktoś jest empatyczny, to jak dureń na łeb na szyję rzuca dobrem gdzie popadnie na prawo i lewo. Założenie, że empatyczność to coś nad czym nie da się utrzymać kontroli, coś bezrefleksyjnego.  Z drugiej strony autor podaje statystyki mówiące o tym, że ludzi cechują trzy poziomy empatii – niski, przeciętny oraz wysoki. Czy to może oznaczać, że ci mieszczący się w środkowym przedziale, posiadają taką właśnie „połowiczną empatię”?

No i wreszcie docieramy do sedna sprawy. Do umiejętnego posługiwania się młotkiem, słowem, samochodem. Być może banalna to metafora, ale czasem warto rzeczy uprościć. Bowiem młotek, a także słowo i wiele innych przedmiotów czy narzędzi, może siać zniszczenie, krzywdzić  a nawet zabić. Nie porzucamy jednak w panice tych narzędzi, lecz uznajemy za sensowne by nauczyć się ich używać, zrozumieć sedno ich działania, poznać mechanizmy i ćwiczyć się w sprawnym nimi posługiwaniu. Gliwny sugeruje, że najlepszym sposobem na okiełznanie zagrożeń związanych z empatią jest utrzymywanie jej na przeciętnym poziomie. Sprawdźmy może od razu. Ręka w górę, kto uważa się za przeciętnie empatycznego skurwysyna? Na prowadzonych przeze mnie warsztatach zauważam, że większość uczestników nie potrafi rozpoznać podstawowych emocji na pokazywanych im wizerunkach ludzi. Te same osoby deklarują, że potrafią słuchać, komunikować się, stosować asertywność. Potem, w trakcie ćwiczeń, krok po kroku odkrywamy, że to, co o sobie myślimy na temat kompetencji interpersonalnych, niekiedy dalece rozmija się z prawdą.

I jeszcze zapytam czy przeciętny poziom empatii (a gdy mówimy o mieszkańcach kilku budynków przy jednej ulicy, możemy zakładać jej przeciętny poziom) był wystarczający, skoro nie uratował wołającej o pomoc kobiety zabitej na oczach patrzących zza firanek ludzi? (przypadek Kitty Genovese). A niewiele się w tej materii zmieniło, gdyż nie dalej jak kilka miesięcy temu w Stargardzie, w biały dzień gwałcono kobietę podczas, gdy obok, ignorując rozpaczliwe odgłosy, ludzie zmierzali do pracy, na zakupy. Czy ten przeciętny poziom pomaga chorym psychicznie osobom, których bliscy dość powszechnie porzucają na pastwę losu,  z braku zrozumienia, rozpoznania ich stanu, współczucia.

Empatia to nie jest jakieś czary mary bęc moda. I nie jest czymś, czego póki co mamy za wiele. Jest, obok asertywności, komponentem inteligencji emocjonalnej. Kompetencją, którą można ćwiczyć, rozwijać. Odwołam się do przykładu zaproponowanego przez pana Gliwnego, tego o biednym menedżerze, który jeśli chce być empatyczny, musi w trakcie przekazywania pracownikowi informacji zwrotnej, wykonywać salto mortale, żeby na czas odgadnąć jego emocje i skutecznie otrzeć łzy rozżalenia. Trudno o dalej idące uproszczenie. Empatyczny menedżer to taki, który jest świadomy cech, predyspozycji i roli ocenianego pracownika, umiejący słuchać i reagować adekwatnie. To taki menadżer, który się nie boi, ale nie dlatego, że czuje swoją przewagę wynikającą z hierarchii, a dlatego, że jest w stanie przygotować się do rozmowy i efektywnie nią pokierować bez wzbudzania niepożądanych reakcji. Jest w stanie ponieważ dzięki empatii poznał osobę, z która ma do czynienia, co więcej poznał siebie w interakcji z tą osobą i podobną sytuacją, a co za tym idzie, ma świadomość możliwych do popełnienia błędów i możliwych scenariuszy, rozpozna ostrzegawcze sygnały u siebie, u innych i odpowiednio zareaguje. Wyćwiczony w identyfikowaniu swoich emocji i reakcji, wyposażony w podstawową wiedzę psychologiczną nie wyrządzi krzywdy ani sobie ani pracownikowi.

W empatii nie chodzi o to, żeby kogoś niańczyć i głaskać. Chodzi o uważność i czas. O proces, którego przejście umożliwia ciągłe udoskonalanie kompetencji i efektywności, zamiast ciągłego powtarzania błędów, komplikacji, scenariuszy z frustracją i wypaleniem w finale. Chodzi o czas na refleksję i zobaczenie rzeczy z boku, sprawdzenie i zrozumienie: „co mi to robi i dlaczego tak postąpiłem”  oraz „co i dlaczego dzieje się z tym dalej”. Gdy robię rekrutację i wiem, że istnieje np. mechanizm aureoli albo, że lubimy podobnych do nas, a dodatkowo mam wyćwiczone rozpoznawanie emocji swoich i rozmówcy, to będę w stanie wyłapać powód i moment, w którym być może  dane CV trafiłoby na niewłaściwą stronę biurka. Gdy wiemy, że współczucie w pewnych sytuacjach pociąga za sobą ryzyko  nieetycznych wyborów i takie emocje w danej sytuacji w sobie identyfikujemy, jesteśmy w stanie szczególnie ostrożnie przyjrzeć się do swoim opiniom czy decyzjom. Dodam tylko, że autor, dla zobrazowania tego zagrożenia, świadomie używa drastycznego przykładu z operacją aby wywołać pożądaną reakcję czytelników. Choć mógłby posłużyć się, nikogo nie bulwersującym, a działającym na tej samej zasadzie przykładem „kłamstwa z litości” (bo czymże jest np. nieszczery komplement), którego używamy częściej niż nam się wydaje. Na końcu artykułu autor stwierdza, że życzliwość, uwaga, troska i tolerancja są kluczem do sukcesu. Tak, jakby to było możliwe bez empatii.

I teraz wreszcie przejdziemy do szkoleń. Firmy zlecające szkolenia swoich pracowników niezwykle rzadko uwzględniają w swoich oczekiwaniach dwa fundamentalne dla efektywności czynniki: motywację szkolonych oraz czas. Jedno z drugim oczywiście się łączy. Jeśli nie przeznaczono czasu na zmotywowanie wysłanych na szkolenie ludzi, jeśli nie widzą po co tam są, mają złe nastawienie do siebie lub tematu, nie znają celu – transfer szkolenia do wykonywanej pracy może wynosić co najwyżej 10%. Szkolenia w zakresie skutecznej komunikacji, która z kolei wymaga rozwinięcia inteligencji emocjonalnej, związane są z nauką refleksji oraz zwykle wymagają zmiany nastawień i nawyków, a te procesy nie zachodzą w ciągu jednego czy dwu dni. Rozczarowanie brakiem efektów takich szkoleń nie wynika z braku ich zasadności czy wyssanych z palca idei. Brak efektów wynika z braku MOTYWACJI i CZASU.

p.s.

🙂 Tydzień po naszej publikacji otrzymaliśmy najnowszą książkę Elsbeth Johnson zawierającą najnowsze badania nad zmianą. Z radością odkryliśmy, że u badaczki synonimem „pudru szkoleniowego” jest „lipstick on the pig” (uszminkowana świnia).

🙂 Czy nie czas już skończyć z tym, nie wiadomo co znaczącym, podziałem na „kompetencje twarde i miękkie”?

Źródła:

Andreasen N. „ Creating Brain:The neuroscience of Genius”;

Brackett M.A, Rivers S.E, Salovey P. „Emotional Intelligence: Implications for Personal, Social, Acdemic and Workplace Succsess”;

Cozolino L.J „Neuronauka w psychoterapii”;

Iacoboni M. „Mirroring people: the since of empathy and how we conect with others”;

Kant I. „Krytyka praktycznego rozumum”;

Keltner D. Kring A.M „ Emotion, Social Function and Psychopatology”;

Nussbaum M. „Rational Emotions”;

Rand D.G, Nowak M.A. „Human Cooperation”

Wooley A.W. „Evidence for Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups”

https://absolwencimba.pl/wp-content/uploads/2019/12/Personel-i-Zarządanie_12_2019_W-objeciach-empatii.pdf?utm_source=mailpoet&utm_medium=email&utm_campaign=newsletter-sa-mba-kalendarz-wydarzen-business-club-szczecin_18