Koncert życzeń

To nie koncert życzeń“ – kelnerka do klientki proszącej o stolik po ścianą. Obrażona mina i ignorowanie przyzywających spojrzeń, to już inny lokal i inna kelnerka. „Państwa grupa to dla nas spory problem, mamy olbrzymie obłożenie i przesuwamy pory posiłków” – słyszę od menedżera restauracji w nadmorskim kurorcie, na chwilę przed przybyciem uczestników. W laptopie mam naszą korespondencję sprzed miesiąca z ustaleniami pór posiłków dopasowanych do harmonogramu naszej grupy.
To obserwacje i doświadczenia z jednego miesiąca. – Joanna Cybruch


Dzwoni do nas załamany klient. Jeszcze niedawno zatrudniałem 30 programistów. Dobrze płacę. Dziesięć tysięcy netto. W tej chwili jest ich tylko osiemnastu…
Drugi szuka sprzedawcy do swojego sklepu. Uczciwego, rzetelnego i zaangażowanego. Kolejne rekrutacje to porażka. O tym, co dzieje się w branży budowlanej napisano już całe tomy. Tematem tego artykułu nie są jednak mechanizmy rynkowe ani polityka ani problem migracji. Nie będzie tym razem również o tym, że mamy na rynku pracy sporo rzetelnych, doświadczonych i zmotywowanych pracowników w wieku 50 plus. Będzie o nowych ludziach.

Możemy narzekać na millenialsów i pokolenie Z, bić na trwogę, obrażać się i załamywać ręce. Możemy też próbować zarządzania nimi wg sprawdzonych przez lata schematów i standardów bo się sprawdzały całkiem nieźle. Możemy tracić na to wszystko czas i pieniądze.
Globalne korporacje dysponujące wielkimi zasobami są w stanie, poprzez stałe monitorowanie rynku pracy także z wykorzystaniem badań naukowych oraz podporządkowaniem im swoich celów i kultur organizacyjnych, lepiej przygotować się na dynamicznie następujące zmiany. A i tu sprawy HR-owe nie przebiegają bez zakłóceń. Od właścicieli małych i średnich firm słyszymy często stwierdzenie, że robią w biznesie od 30 lat więc wiedzą co i jak, tylko ci młodzi są: leniwi, roszczeniowi, nieuprzejmi, nielojalni, niezainteresowani. Nie podważam tych obserwacji i uwag. Wiem jednak, że prawda jak zwykle leży po środku. Od takich oczywistości jak kiepskie wynagrodzenia po brak szkoleń, okresu wdrożenia i brak wiedzy o sposobach motywowania „nowych ludzi”.

Staranna analiza oddziaływania nagród, jakie zaobserwowano podczas 128 eksperymentów, prowadzi do wniosku, że materialne nagrody wywierają zwykle istotny negatywny wpływ na wewnętrzną motywację. Kiedy instytucje – na przykład rodziny, szkoły, przedsiębiorstwa i drużyny sportowe – skupiają się na tym, co krótkoterminowe, i decydują się na kontrolowanie zachowania ludzi, wyrządzają na dłuższą metę znaczne szkody”. Dziś wiemy, że ludzi wykonujących zawody wymagające twórczego myślenia, kreatywności nie należy motywować finansowo (wszystko to oczywiście przy założeniu, że są oni godziwie wynagradzani). To tylko jeden z przykładów wiedzy ułatwiającej rozumienie mechanizmów psychologicznych i zarządzanie ludźmi. O tych ważnych, potwierdzonych badaniami odkryciach i opartych na nich metodach zarządzania zasobami ludzkimi można więcej przeczytać na naszej stronie w artykule „Szef dodający skrzydeł kontra Taylor”.

Należy zaznaczyć jednak, że jak inne poważny zmiany w firmie, tak zmiany w podejściu do zarządzania ludźmi muszą być przeprowadzane z uwzględnieniem kultury organizacyjnej. Kiedy zależy nam na tym aby pracownik utożsamiał się z firmą, zastanówmy się jaką kulturę nasza firma reprezentuje i w związku z tym jaki pracownik będzie do niej pasował. W tak lubianej przez pokolenie „baby boomers” kulturze hierarchicznej nie zagrzeje dłużej miejsca przedstawiciel pokolenia ceniącego autorytety wynikające z kompetencji i wiedzy, a nie ze stanowiska. Zatem, może warto skorygować wertykalną strukturę organizacji. Taka korekta skierowana świadomie w wybranym kierunku np. adhokracji – przyciągnie nam pracowników ceniących elastyczność i samodzielność. Gdy zrównoważymy kulturę organizacyjną cechami kultury klanowej, mamy szanse przyciągnąć także osoby szukające możliwości rozwoju i stabilizacji zarazem. (Wszystko to, musi być oczywiście rozpatrywane w kontekście strategii firmy). Ludzie pokoleń wchodzących na rynek pracy często poszukują także pracodawców odpowiedzialnych społecznie – firm ułatwiających im identyfikację. Cechuje ich rozsądek, refleksyjność i umiejętność krytycznego myślenia. Warto uwzględniać tę wiedzę przygotowując profil stanowiska i kandydata na miejsce pracy.

Diagnoza obecnej w firmie kultury organizacyjnej opiera się na dość prostym narzędziu. Zebranie danych nie jest szczególnie absorbujące dla firmy. Dzięki niej, badający przedstawia nie tylko diagnozę, ale również jest w stanie sformułować sugestie i zalecenia. Często korekta kultury organizacyjnej to pozornie niezauważalne, drobne zmiany, co ważne nie pociągające dużych nakładów finansowych, które owocują spektakularnymi efektami.

W tekście autorka wykorzystała cytaty i dane z:

E. L. Deci, R. M. Ryan, R. Koestner, „A Meta-Analytic Review of Experiments Examing the Effects of Extrinsic Rewords on Intrinsic Motivation”, Psychological Buletin, 1999, s 125, numer 6.